你正在和技術團隊一起，拆解下個版本最複雜的核心功能「交易系統重構」。當你把功能拆解到一個極度複雜的「訂單狀態機」時，所有資淺的工程師都面露難色，會議室陷入一片沉默。

此刻，團隊裡的超級英雄，資深後端工程師「大神」，緩緩地推了推眼鏡，說：「這個我知道，我之前處理過類似的。這個交給我吧。」

你感覺自己像是聽到了聖音，心中一塊大石瞬間落地。你立刻在 Jira 上，把這張最困難、最關鍵的票，指派給了「大神」。接著，下一個複雜的任務「金流 API 對接」，大家又面面相覷，最後還是「大神」跳出來說：「這個也我來吧，不然你們可能會踩到很多坑。」

會議結束時，你發現，這次改版 80% 最核心的工作，都落在了「大神」一個人身上。你看著他一臉平靜，再看看其他如釋重負的團隊成員，心中雖然有一絲不安，但更多的是慶幸：「幸好有大神在，這個專案穩了！」

然而，當專案實際開始動工後，你才發現，你得到的不是一個超人，而是一個巨大的「瓶頸」。所有人都在等大神完成他的部分，才能開始自己的工作。你的日常變成了小心翼翼地詢問：「大神，那個好了嗎？」而大神也從一個冷靜的英雄，變成了一個被無數訊息轟炸、瀕臨崩潰、眼神死的社畜。

症狀診斷

如果你的工程師團隊也常常有這樣的狀況，那我想可以確診為「明星球員依賴症」。

病根在於，我們誤把「個人能力」當成了「團隊能力」。

一個團隊擁有明星球員，當然是好事。但當這位明星球員，成為了團隊唯一的得分點、唯一的戰術核心時，你的團隊就變成了一支極度脆弱的「一人球隊」。

在專案管理中，有一個殘酷的指標叫做「公車指數 Bus Factor」。它的定義是：「團隊中，需要有多少個人被巴士撞到（或突然離職），才會導致整個專案無法繼續？」

如果你的團隊公車指數 Bus Factor 是「1」，那麼恭喜你，你不是在管理一個團隊，你是在握持一顆隨時可能引爆的手榴彈。

其實主要是人的一種慣性，很容易追求最快速的「短期解方」，於是那些困難的任務一不小心最終都會都交給團隊內的明星工程師；但如果為了要讓團隊擁有「長期健康」，其實是必須刻意將最難的任務拆分，甚至指派給資淺的成員。

你的工作不該是榨乾你的英雄，而是想辦法複製出更多的英雄。

處方籤

相信你一定不想要陷入這樣的狀況吧！那麼這份處方，就是當你擁有一位明星球員時，必須為他（也為你自己）開立的「健康管理計畫」。這個計畫的目標，是將個人才華轉化為團隊的共同資產。

不過處方籤依照你的身份、權責會有所不同，你可以依照實際所處的狀況來評估該使用哪一份處方籤。

狀況一：你有直屬管理權 (你是技術主管)

如果大神就在你的團隊裡，你可以直接使用「制度」的力量來進行治療。

• 第一劑：強制建立「知識共享」的儀式
  • Code Review： 規定任何程式碼，都必須經過至少一位其他團隊成員的審查，才能合併到主幹。
  • 技術分享會： 每兩週舉辦一次，輪流由不同的成員分享他最近解決的難題。
  • 文件納入 DoD： 明確定義「完成的定義 (Definition of Done)」必須包含「撰寫對應的技術規格文件」。
• 第二劑：指派「傳承任務」，而非「救援任務」
  • 建立「師徒制」： 將指導他人，變成他正式的工作職責之一。
    • 你該說： 「我希望你這季的目標之一，是確保小傑能獨立處理至少一項核心模組的維護。這件事的優先級，跟開發新功能一樣高。」
  • 刻意拆分任務： 將最難的任務，拆解成「核心演算法」與「周邊功能」。
    • 你該說： 「這個交易系統的核心演算法，目前的確只有你能搞定，請務必由你操刀。但相關的後台報表功能，我想讓小傑試試看，你可以從旁指導他，幫他 Code Review 就好。」

狀況二：你沒有直屬管理權 (你是跨部門 PM)

這是最常見也最棘手的情況。你無法命令大神，只能影響他。你的武器庫裡沒有「指令」，只有「溝通」與「結盟」。

• 第一劑：創造「共享的誘因」
  • 公開讚揚他的「傳承」行為： 在公開的會議或 Slack 頻道中，刻意地說：「這次的 Bug 修復得這麼快，特別要感謝大神，他不只自己厲害，還花了很多時間帶著小傑一起看，現在小傑也能獨立處理這類問題了！」你要讓所有人都看到，被稱讚的，不只是「個人英雄主義」，更是「團隊合作精神」。
  • 成為他的「過濾器」： 主動幫他擋掉一些不必要的會議和瑣碎問題，並對他說：「大神，這些小事我來處理就好，你專心在最關鍵的問題上。如果你能花一點時間，把這個模組的知識分享給小傑，未來這些問題就可以由他來處理，你就能更輕鬆。」
• 第二劑：將「風險」轉化為「共同目標」
  • 找到他的主管結盟： 預約一場與技術主管的會議，你的主題不是「大神是個瓶頸」，而是「如何最大化大神的價值」。
  • 提出「保險方案」： 在你的專案風險報告中，永遠要有一條：「核心模組知識過度集中於[大神姓名]，公車指數為 1，屬於『極高』風險。」然後向技術主管提議：「主管，為了降低這個專案風險，我建議我們可以投入 10% 的開發時間，在『配對編程』和『文件撰寫』上。這就像是為專案買一份保險。」
  • 提出「雙贏」的成長機會： 「主管，我發現大神在交易系統這塊是我們的專家。為了讓他有新的挑戰，我們是不是可以讓他開始研究下一個更具前瞻性的領域，例如『AI 風險預測』？然後，把『交易系統』的維護工作，慢慢交接給小傑來負責？」

臨床實戰：為卡住的專案進行「交通疏導」

好，讓我們回到開頭那個讓你胃痛的場景。你不是在規劃，你已經在執行了。專案的進度條卡住了，所有人都告訴你：「我在等大神。」你意識到，你的超級英雄，已經變成了專案的「交通堵塞點」。

此刻，你需要的不是長期的預防醫學，而是緊急的交通疏導手術。

那麼你第一步要做的，就是清點路況、找出真正的塞車點。畢竟不斷追問「好了沒」並不能解決問題，倒不如徹底檢視目前的工作內容，找出哪些任務其實是可以拆分的。

你需要確認：

• 哪些工作是「真正只有大神才能完成」的核心任務？
• 哪些工作是「其他團隊成員經過學習也能勝任」的周邊任務？
• 哪些工作已成為「阻礙其他人進度」的關鍵路徑？

當整體狀況攤開釐清以後，那麼就可以將這些「周邊任務」建立成新的 tickets，指派給原本在空等的其他後端工程師。

B 計畫：當處方籤被拒收時

好，我們來談談那個最真實的人性問題。如果你的理想處方（例如：Code Review、Pair Programing ），遇到了來自現實的阻力，該怎麼辦？

狀況一：明星球員本人抗拒

他可能會說：「這樣太慢了，我自己來比較快」、「這個太複雜，新人學不來」。這背後通常有兩種心理： (A) 害怕被取代，或 (B) 單純覺得麻煩。你需要對症下藥。

如果他是你的直屬下屬

• 針對 (A) 你可以：「賦予他更高的價值」
  1. 一對一溝通： 找他私下聊聊，肯定他的價值。「阿傑，你在這個專案的貢獻無可取代。但也因為這樣，我發現你每天都被一堆基礎問題追著跑，這其實是在浪費你的時間。」
  2. 重新定義他的角色： 「我希望你能從一個『超級工程師』，升級為團隊的『技術導師』。你的價值，不只在於寫程式，更在於你能帶出多少個像你一樣厲害的工程師。這對你未來的職涯發展，也更有幫助。」
• 針對 (B) 你可以：「將傳承化為制度」
  1. 建立制度： 你可以直接將「Code Review」和「文件撰寫」納入團隊的 DoD (完成的定義)，讓他明白這不是「額外的工作」，而是「份內的工作」。
  2. 指派任務： 你可以明確地指派「指導新人」作為他本季的績效目標之一。

如果你沒有直屬管理權

• 針對 (A) 你可以：公開讚揚他的傳承行為
  1. 創造機會： 在公開的會議或 Slack 頻道中，刻意地說：「這次的 Bug 修復得這麼快，特別要感謝大神，他不只自己厲害，還花了很多時間帶著小傑一起看，現在小傑也能獨立處理這類問題了！」
  2. 改變敘事： 你要讓所有人都看到，被稱讚的，不只是「個人英雄主義」，更是「團隊合作精神」。
• 針對 (B) 你可以：成為他的貼身助理
  1. 幫他過濾問題： 你可以對他說：「大神，我知道你很忙。以後所有關於這個模組的問題，都先來找我，我整理好再一次跟你對焦，這樣就不會一直打斷你了。」
  2. 幫他準備舞台： 你可以說：「大神，我知道你沒時間準備分享會。沒關係，你只要花 15 分鐘，跟我口頭講一下你的思路，我來幫你做成簡報，你到時候上台講就好。」
  3. 讓他看見好處： 當他發現，花 30 分鐘教會一個人，可以換來未來一個月不用再回答同樣的問題時，他自己就會發現，這是一筆划算的交易。

狀況二：老闆或主管覺得「太浪費時間」

他們可能會說：「為什麼要讓兩個人去做一件事？」、「我們現在沒時間搞這些，先生產出來再說！」。 當你發現直接的「風險報告」對老闆無效時，就代表老闆目前更在乎「短期效率」而非「長期風險」。這時，如果你還沒有想要另謀新職，請停止跟老闆爭辯，這樣繼續爭辯是沒有用的，還會讓老闆對你扣分，這時候你需要改變戰術。

遇到這樣的狀況，我會建議你可以這樣做：

1. 偷渡： 只要在你可控的範圍時程內，可以安排 10% - 20 % 的任務，安排團隊的工程師進行 Pair Programing 。 這樣做如果最終有效果，你就是默默努力最終名揚四海的功臣，就算沒有效果，也還是有該在時間內完成老闆的期待，對你自己也沒有傷害。
2. 讓「瓶頸」視覺化： 口頭說「大神很忙」是沒有感覺的，可以善用專案管理工具（如 Jira, Trello） 去呈現給上層看，讓他感受到這件事情的重要程度。

最後的醫囑

所以，下次當你慶幸自己團隊裡有個「大神」時，請同時亮起警覺的紅燈。

英雄，是團隊的資產；但只依賴英雄的團隊，是公司的負債。

你的工作，不是「只讓」你的明星球員跑得更快、跳得更高。你的工作，是建立一個系統，讓他的知識與經驗，能像血液一樣，流淌到團隊的每一個角落。真正強大的團隊，不是因為擁有一個不可或缺的超人，而是因為團隊裡的每一個人，都有潛力在關鍵時刻，成為挺身而出的英雄。

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